"Ik heb moeite met het cynisme rondom Sterling."
Dat zei Robin van Persie gisteren na de laatste wedstrijd van het seizoen tegen PEC Zwolle. Raheem Sterling had weer gespeeld. Weer zonder te overtuigen. Weer met kritiek. En Van Persie verdedigde hem. Opnieuw.
Sterling kwam afgelopen winter met veel bombarie naar Feyenoord. Een grote naam. Een speler met 200 goals in de Premier League. 82 interlands voor Engeland. Iemand die het verschil zou gaan maken.
Maar het is niet gelukt. Sterling speelde als een schim van zichzelf. Tegenstanders begonnen te zingen dat alle ballen op Sterling moesten. Hij werd steeds vaker op de bank gezet. En gisteren werd bekend: hij wordt niet verlengd. Het project is mislukt.
En dat mag je toch gewoon zeggen?
Waarom verdedigen kost wat het kost
Maar Van Persie blijft verdedigen. Hij wijst op Sterling's verleden, zijn staat van dienst, zijn prestaties bij andere clubs. Hij praat over respect. Over cynisme. Over dat we in Nederland doorslaan.
Alsof dat iets verandert aan hoe Sterling bij Feyenoord heeft gespeeld. Alsof zijn goals voor Manchester City relevant zijn voor zijn prestaties in Rotterdam. Alsof het respect vragen voor zijn verleden hetzelfde is als erkennen dat het hier niet heeft gewerkt.
En daarmee mist Van Persie iets essentieels. Het gaat niet om Sterling's verleden. Het gaat om nu. Het gaat om Feyenoord. Het gaat om de vraag: heeft het gewerkt? En het antwoord is: nee.
Het probleem met niet toegeven
En dat is oké. Niet elk project slaagt. Niet elke aanwinst werkt. Niet elke keuze blijkt achteraf goed. Dat hoort erbij. Bij een voetbalclub. Bij een bedrijf. Bij een team.
Maar dan moet je het wel kunnen zeggen. Dan moet je fouten erkennen als leidinggevende. Dan moet je kunnen toegeven: dit is niet geworden wat we hoopten. We hebben het geprobeerd. Het is niet gelukt. We gaan verder.
Als je dat niet doet, als je blijft verdedigen wat iedereen ziet dat niet werkt, gebeuren er twee dingen. Ten eerste verlies je je geloofwaardigheid. Niet omdat het mislukt is. Maar omdat je niet durft toe te geven dat het mislukt is. Ten tweede verlies je de ruimte om ervan te leren. Want als je niet erkent dat iets mislukt is, kun je ook niet analyseren waarom het mislukt is.
Wat zou een betere reactie zijn geweest
Van Persie had kunnen zeggen: "We hadden hoge verwachtingen van Sterling. Die zijn niet uitgekomen. Hij heeft het geprobeerd, wij hebben het geprobeerd, maar het heeft niet gewerkt zoals we hoopten. Dat is jammer. Voor hem en voor ons. Maar zo gaat dat soms in voetbal."
Dat zou eerlijk zijn geweest. Dat zou geloofwaardig zijn geweest. Dat zou respect tonen voor de situatie zoals die is, niet zoals je zou willen dat die is.
In plaats daarvan blijft hij wijzen naar Sterling's verleden, naar zijn staat van dienst, naar de kritiek die hij onterecht vindt. Hij verdedigt. Hij verklaart. Hij wijt het aan anderen: aan de critici, aan het cynisme, aan de Nederlandse voetbalcultuur.
Maar niet aan wat het is: een transfer die niet heeft gewerkt. Een project dat is mislukt. Een keuze die achteraf niet goed was.
Waarom leidinggevenden dit doen
Ik zie dit vaak bij leidinggevenden. Ze hebben een beslissing genomen. Ze hebben iemand aangenomen, een project gestart, een richting gekozen. En dan blijkt het niet te werken. Maar in plaats van dat te erkennen, blijven ze verdedigen.
Want toegeven dat iets niet werkt voelt als toegeven dat je een fout hebt gemaakt. En dat voelt als zwakte. Als falen. Als iets waar je voor verantwoordelijk bent.
Dus blijf je verdedigen. Je wijst op de omstandigheden. Op wat er allemaal bij kwam kijken. Op de externe factoren. Op wat anderen niet zien of niet begrijpen. Je blijft zoeken naar redenen waarom het eigenlijk wel goed is, of waarom de kritiek onterecht is, of waarom het alleen maar lijkt alsof het niet werkt.
Maar ondertussen ziet iedereen het wel. Ziet iedereen dat het niet werkt. Ziet iedereen dat je aan het verdedigen bent wat niet te verdedigen valt.
Het effect op je team
En wat doet dat met je team? Die zien het ook. Die zien dat het project niet werkt. Die zien dat de aanpak niet de resultaten oplevert die je hoopte. Die zien dat de beslissing die je nam niet goed uitpakt.
En dan horen ze jou verdedigen. Dan horen ze jou verklaren. Dan horen ze jou wijzen op externe factoren, op wat anderen niet begrijpen, op waarom het eigenlijk wel goed zit.
En wat denken ze dan? Ze denken: hij ziet het niet. Of erger: hij ziet het wel maar durft het niet toe te geven. En dat kost vertrouwen. Want als je niet kunt erkennen dat iets niet werkt, waarom zouden ze erop vertrouwen dat je de juiste beslissingen neemt om het te verbeteren?
De angst om toe te geven
Want dat is waar het vaak om draait: angst. Angst om toe te geven dat je een fout hebt gemaakt. Angst om zwak over te komen. Angst om je gezag te verliezen.
Maar het omgekeerde is waar. Je verliest geen respect door toe te geven dat iets niet werkt. Je wint respect. Want het laat zien dat je eerlijk bent. Dat je de realiteit onder ogen durft te zien. Dat je niet vastzit aan je eigen gelijk maar open staat voor wat er echt gebeurt.
En je verliest geen gezag door een fout te erkennen. Je versterkt je gezag. Want het laat zien dat je menselijk bent. Dat je leert. Dat je niet perfect hoeft te zijn maar wel eerlijk.
Voorbeelden uit de praktijk
Ik zag een keer een directeur die een nieuw IT-systeem had ingevoerd. Het systeem werkte niet zoals beloofd. Het was traag, onoverzichtelijk, en de medewerkers konden er niet mee werken. Maar de directeur bleef verdedigen. Hij wees op de voordelen op de lange termijn. Op de groeiende pijnen. Op het feit dat mensen gewoon moesten wennen.
Een half jaar lang. Terwijl iedereen zag dat het niet werkte. Terwijl de frustratie groeide. Terwijl medewerkers om het oude systeem vroegen.
En toen, na een half jaar, gaf hij het toe. "Dit werkt niet. We gaan terug naar het oude systeem." Opgelucht applaus in de zaal. Maar ook: waarom heeft dit een half jaar moeten duren? Waarom kon je dat niet drie maanden eerder zeggen?
Het vertrouwen was beschadigd. Niet omdat het systeem niet werkte. Maar omdat hij zo lang had volgehouden dat het wel zou gaan werken terwijl iedereen zag dat dat niet zo was.
Het verschil tussen fouten en falen
En daar zit een belangrijk verschil. Een fout maken is menselijk. Iets proberen dat niet werkt is normaal. Een beslissing nemen die achteraf niet goed blijkt is onvermijdelijk.
Maar niet kunnen erkennen als leidinggevende dat iets een fout was, dat is een probleem. Want dan leer je er niet van. Dan kun je het niet verbeteren. Dan blijf je in hetzelfde patroon hangen.
Sterling niet laten werken bij Feyenoord is geen schande. Soms passen spelers niet bij een club. Soms werkt een transfer niet. Dat overkomt de beste clubs en de beste coaches.
Maar niet kunnen zeggen "dit heeft niet gewerkt zoals we hoopten" terwijl het duidelijk is dat het niet heeft gewerkt, dat kost geloofwaardigheid. Dat kost respect. Dat kost vertrouwen.
Wat teams nodig hebben
Teams hebben geen perfecte leiders nodig. Ze hebben eerlijke leiders nodig. Leiders die kunnen zeggen: dit proberen we, dit is de richting, en als het niet werkt gaan we bijsturen.
Teams hebben geen leiders nodig die nooit fouten maken. Ze hebben leiders nodig die fouten kunnen erkennen, ervan kunnen leren en het beter kunnen doen.
Teams hebben geen leiders nodig die altijd gelijk hebben. Ze hebben leiders nodig die de werkelijkheid onder ogen durven te zien, ook als die werkelijkheid betekent dat ze het mis hadden.
De kracht van erkennen
Want er zit kracht in erkennen. Als je kunt zeggen "dit werkt niet", creëer je ruimte om het anders te doen. Als je kunt zeggen "hier hebben we ons in vergist", creëer je ruimte om te leren. Als je kunt zeggen "we gaan een andere kant op", creëer je ruimte om vooruit te komen.
Maar als je blijft verdedigen wat niet werkt, blijf je vastzitten. Blijf je energie steken in rechtvaardigen in plaats van verbeteren. Blijf je vasthouden aan wat was in plaats van te bouwen aan wat kan zijn.
Terug naar Van Persie
En dat is wat Van Persie nu doet. Hij blijft verdedigen. Hij blijft wijzen op Sterling's verleden. Hij blijft praten over respect en cynisme.
Maar Sterling wordt niet verlengd. Het project is afgelopen. Het heeft niet gewerkt.
En dat had hij kunnen zeggen. Gewoon, eerlijk, zonder verdedigen. "We hadden gehoopt dat het anders zou gaan. Het is jammer dat het niet gelukt is. We gaan verder."
Dat had sterker gestaan. Dat had eerlijker gevoeld. Dat had respect gegeven aan de situatie zoals die is.
De vraag die overblijft
Hoe vaak verdedig jij iets wat eigenlijk niet werkt? Hoe vaak blijf je vasthouden aan een beslissing, een aanpak, een project, ook al zie je dat het niet de resultaten oplevert die je hoopte?
Hoe vaak ben je bang om toe te geven dat iets niet werkt, omdat je denkt dat dat zwakte toont? Terwijl het juist kracht toont. Kracht om de realiteit onder ogen te zien. Kracht om te leren. Kracht om het anders te doen.
Want fouten erkennen als leidinggevende is geen teken van zwakte. Het is een teken van eerlijkheid. Van realiteitszin. Van de moed om te zeggen: dit werkt niet, we gaan het anders doen.
En dat is precies wat teams nodig hebben. Niet perfectie. Maar eerlijkheid. Niet gelijk hebben. Maar leren. Niet verdedigen. Maar erkennen.
Dat is leiderschap.
